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杰夫·伊梅爾特:執(zhí)掌通用電氣十六年,締造2900億美元商業(yè)帝國


時間:2019-09-21 09:12:07  來源:  作者:

一個人,為何被專業(yè)財經(jīng)雜志《霸榮》(Barron's)、《富比世》等媒體唱衰,卻也是股神巴菲特及國際管理顧問大師力挺的“神級CEO”?

一個人,如何在一間百年企業(yè)服務(wù)超過三十年,但同時,也深具冒險的靈魂,把百年老店變成新創(chuàng)公司,從近二十年前就布局大數(shù)據(jù)、智慧制造?

他是伊梅爾特(Jeff Immelt),全球工業(yè)龍頭通用電氣(General Electric,GE)前任董事長暨首席執(zhí)行官。

杰夫·伊梅爾特:執(zhí)掌通用電氣十六年,締造2900億美元商業(yè)帝國

或許你不認(rèn)識伊梅爾特,但今年63歲的他,是全球最杰出的CEO之一,一位在巨人之后接舵,卻能走出自己的路,把百年企業(yè)駛成《彭博商業(yè)周刊》(Bloomberg Business Week)口中「一百二十四歲的初創(chuàng)公司」的杰出商業(yè)奇才。

他掌舵通用電氣這間曾是全美國第8大、全世界第27大的企業(yè)長達(dá)16年。2017年退休后,連北美龍頭打車平臺優(yōu)步(UBER)也曾想找伊梅爾特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官,挽救該公司前任首席執(zhí)行官卡蘭尼克(Travis Kalanick)被迫離職后的窘境。

他挽救了定義了“美國時代”的GE

為什么這個中年人,讓向來公認(rèn)有年齡歧視的硅谷公司都搶著要?要知道他的能耐,得先認(rèn)識通用電氣這間公司。

杰夫·伊梅爾特:執(zhí)掌通用電氣十六年,締造2900億美元商業(yè)帝國

通用電氣,是美國帶有傳奇色彩的一個工業(yè)神話。它在上個世紀(jì)末成立,至今已有127年歷史,是一般《財富》(Fortune)全球五百大公司平均壽命的兩倍以上,并曾位列美國最重要的工業(yè)指數(shù)──道瓊斯工業(yè)指數(shù)長達(dá)111年,是該指數(shù)至今最長壽的成分股。

而且這間公司的創(chuàng)始人之一,是有「發(fā)明大王」之稱的愛迪生(Thomas Alva Edison),F(xiàn)今的通用電氣,便是在1892年由愛迪生通用電氣公司和湯姆森豪斯頓電力公司合并而成。

通用電氣的傳奇不只在于歷史,更在于其業(yè)務(wù)之廣闊。這間公司從烤面包機做到飛機引擎,從再生能源做到金融資產(chǎn)放貸,全盛時期,該公司有約十八個事業(yè)群。它曾經(jīng)連續(xù)四年蟬聯(lián)《財富》雜志最受尊崇企業(yè)第一名,連美國百貨龍頭沃爾瑪和軟件龍頭微軟都只居二、三。

《華爾街日報》形容,通用電氣定義了「美國時代」;在美國最權(quán)威的商管雜志期刊《哈佛商業(yè)評論》上,你可以找到超過三千篇跟通用電氣有關(guān)的個案研究,這間公司的厚度與層次可見一斑。

但,身為這間傳奇企業(yè)的掌舵者長達(dá)16年的伊梅爾特,其評價兩極的程度,卻也是商業(yè)界少見。

v股神巴菲特(Warren Buffett)曾贊揚伊梅爾特是個極佳的管理者,「他具備這職位所需的所有條件,他是極棒的商人,也是個有一流品格的人!惯@位被譽為「奧馬哈的神喻」 (The Oracle of Omaha)的老爺子更以行動力挺,在2008年金融海嘯期間危機入市,投資通用電氣30億美元。

曾入圍《時代》(TIME)雜志百大人物的國際企業(yè)顧問大師夏藍(lán)(Ram Charan)將伊梅爾特譽為「馬拉松首席執(zhí)行官」,稱許他領(lǐng)導(dǎo)公司不求短期表現(xiàn),著眼長期計劃,擁有打持久戰(zhàn)的能耐。

但也是同樣一位伊梅爾特,卻曾被美國專業(yè)財經(jīng)周刊《霸榮》(Barron's)、《富比世》等媒體批評他早該辭職下臺。2012年,《富比世》雜志專欄作家亞當(dāng)哈頓(Adam Hartung)將伊梅爾特選為美國5位「早就該下臺的首席執(zhí)行官」。

掌舵16年,遭逢金融海嘯和911

伊梅爾特如此兩極的評價,其實跟他當(dāng)年從誰手上接棒,而又是在什么樣的時間點接棒有關(guān)。

在伊梅爾特之前,掌舵通用電氣這艘巨艦的船長,是被稱為20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人的杰克威爾許(Jack Welch)。

威爾許畢生推廣的「6個標(biāo)準(zhǔn)差」管理法,成為全球許多企業(yè)仿效采用的經(jīng)營管理圣經(jīng)。通用電氣在他的領(lǐng)導(dǎo)下,從一艘穩(wěn)定的大船,進(jìn)化成迅速擴張、不斷加速的航空母艦,成為上個世紀(jì)的企業(yè)典范。

但,也是在威爾許的手上,埋下了日后通用電氣面臨諸多挑戰(zhàn)的禍因。

他任內(nèi)花了超過五百億美元,并購約六百家公司,范圍甚至跨足媒體,而包括通用電氣的金融事業(yè)也是在他手上創(chuàng)立。多角化的擴張與并購,讓通用電氣的營收增長了5倍、市值暴增28倍。

到伊梅爾特接棒時,原本是一間工業(yè)公司的通用電氣,竟然有7成營收來自媒體與金融等非本業(yè)的業(yè)務(wù)。

債券天王葛羅斯(Bill Gross)便曾批評,威爾許時代創(chuàng)下通用電氣每年近15%獲利成長,其實是透過財務(wù)杠桿美化后的結(jié)果。

2017年伊梅爾特退休離開通用電氣之際,《財富》也評論,通用電氣公司的問題其實不在伊梅爾特,而是企業(yè)本質(zhì),這間公司的業(yè)務(wù)太多、太雜,失去核心。

威爾許利用并購快速擴張、利用財務(wù)杠桿讓公司越長越大的手法,在金融環(huán)境穩(wěn)定成長時,不會有太大問題,但當(dāng)金融海嘯來襲,就是通用電氣與繼任的伊梅爾特倒霉的時刻。

如果說,伊梅爾特是近二十年來運氣最差的首席執(zhí)行官也不為過。

2001年9月,他從威爾許手上接下首席執(zhí)行官位置的第4天,美國就遭遇了數(shù)十年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件,短短幾天后,通用電氣的季報顯示,該公司持續(xù)十多年的雙位數(shù)成長告終。

但,即使在一個巨人之后接棒,更碰上數(shù)十年一遇的金融海嘯與歐債危機等全球系統(tǒng)性風(fēng)暴,命運多舛的伊梅爾特,卻仍努力在巨人的身影之下,走出一條自己的路。

馬拉松CEO,每周工作100小時

他是一個工作狂,每周工作一百個小時,比「996」的程序員們還血汗。

努力之外,他更是一位能望遠(yuǎn)的船長,為通用電氣做了許多富遠(yuǎn)見的規(guī)劃。在伊梅爾特?fù)?dān)任董事長任內(nèi),通用電氣的市值最高曾接近2900億美元,即使放到今天的中國來比,也只遜于阿里巴巴和騰訊。

例如,當(dāng)近幾年,全球大談大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等概念時,伊梅爾特早在2001年上任后,就開始讓通用電氣進(jìn)化成「數(shù)字工業(yè)公司」(digital industrial company);他設(shè)立「通用電氣數(shù)字」(GE Digital),和微軟合作建構(gòu)一套專門搜集并分析大數(shù)據(jù)的產(chǎn)業(yè)平臺「PREDIX」,創(chuàng)造出能預(yù)知故障的零件。

另一個例子,是他大力推動通用電氣的國際布局。

伊梅爾特上任前,通用電氣和多數(shù)國際企業(yè)一樣,服膺「全球在地化」(glocalization)邏輯,也就是將母國的產(chǎn)品規(guī)格略微修改,就賣到世界各地。但因為產(chǎn)品并非真的為各市場量身訂做,這種模式無法接觸到新興市場廣大的中低階客群。

為了布局新興市場,伊梅爾特上任后,開始授權(quán)通用電氣在各個新興市場的分公司,有更多自主研發(fā)產(chǎn)品、銷售的主導(dǎo)權(quán),除了紐約州研發(fā)總部,2003年在上海、2004年在印度等地,通用電氣相繼成立研發(fā)中心。伊梅爾特甚至每年拜訪中國和印度兩次,而且每次到中國,就親自待在上海的研發(fā)中心一整天?梢哉f,為了了解中國市場,他付出許多心血。

到伊梅爾特卸任前一年,通用電氣的非美國營收達(dá)670億美元,占總營收59%,但在2010年,這個數(shù)字只有460億美元、占總營收54%。

他,每十年就自我毀滅一次

他說:「企業(yè)想永續(xù)經(jīng)營,唯一方法,是大約每十年就給自我毀滅一次!

「帶遠(yuǎn)見的求變」,讓他不再只是「威爾許的接棒者」,進(jìn)而創(chuàng)造出自己的歷史定位。

他在任內(nèi),將通用電氣這艘已經(jīng)迷失在金融、媒體等業(yè)務(wù)的巨艦,勇敢地轉(zhuǎn)舵,駛回工業(yè)的航道上。

他擔(dān)任通用電氣董事長暨首席執(zhí)行官的16年之間,快刀斬亂麻的處理掉通用電氣多數(shù)非工業(yè)事業(yè),以及成長趨緩的工業(yè)事業(yè)。他讓通用電氣從18個事業(yè)群,瘦身到只剩航天、再生能源與醫(yī)療保健等與科技制造相關(guān)的本業(yè)。例如國內(nèi)的家電巨頭海爾集團(tuán),當(dāng)年便接手了通用電氣的家電事業(yè)。

杰夫·伊梅爾特:執(zhí)掌通用電氣十六年,締造2900億美元商業(yè)帝國

其中最經(jīng)典之作,是2016年伊梅爾特大手一揮,把金融資產(chǎn)規(guī)模一度高達(dá)五千億美元、排名全美國第七大金融機構(gòu)的通用電氣資本(GE Capital)多數(shù)業(yè)務(wù)從公司中拆售,即使這個部門曾經(jīng)貢獻(xiàn)通用電氣獲利高達(dá)四成。

因為他相信專注。

他曾自述:「在擔(dān)任首席執(zhí)行官之前,我就認(rèn)為通用電氣不可能同時擅長媒體、寵物保險及制造噴射引擎。通用電氣起家的年代,許多通用電氣員工都相信,好的經(jīng)理人能管理任何事情。我并不相信這一點。我認(rèn)為,公司和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,只擅長特定事物。」

搬遷總部,他讓GE變初創(chuàng)公司

但精簡的同時,他也為通用電氣找新路,2016年將總部從紐約搬到美國新的科技、生技醫(yī)療重鎮(zhèn)波士頓,以吸納更多人才,揮別過去。

種種作為,讓《彭博商業(yè)周刊》(Bloomberg Business Week)形容:「通用電氣正成為一百二十四歲的初創(chuàng)公司」。

不過,「走出巨人陰影」彷彿也成為伊梅爾特?fù)]之不去的詛咒。例如,有人批評他不再厲行威爾許奉為圭臬的數(shù)字管理,讓通用電器沒能像過往持盈保泰。

同時他看長線的風(fēng)格,也被資本市場認(rèn)為伊梅爾特的許多作為難以在短期內(nèi)評估成效,為投資人帶來回報。

雖然在一個變動的時局,通用電氣這艘巨艦至今仍未恢復(fù)上個世紀(jì)的輝煌,但伊梅爾特至少在任內(nèi),讓公司安然駛過911、金融海嘯兩大讓許多企業(yè)翻船的世界級災(zāi)難,且為通用電氣扎下了今日進(jìn)軍物聯(lián)網(wǎng)、再生能源與醫(yī)療生技等趨勢產(chǎn)業(yè)的根基,展現(xiàn)出一位世界級商業(yè)領(lǐng)袖的能耐與格局。

離開通用電氣后,伊梅爾特曾說,自己最想做的事,就是與年輕、成長中的科技公司一起工作。他更看好物聯(lián)網(wǎng)趨勢,認(rèn)為這是影響未來工業(yè)制造的四大趨勢之一,他說,當(dāng)前的時代是:「如果昨晚睡覺時,你還是一家工業(yè)公司,那么,你今天醒來就會變成一家軟件和資料分析公司」

這位帶領(lǐng)通用電氣華麗轉(zhuǎn)身,重新回歸工業(yè)核心的「神級CEO」,將來還會再創(chuàng)什么樣的驚奇?全球正拭目以待。 

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